Bred o‘z kompaniyasini qayta tuzishdek murakkab jarayonda yetarlicha yuqori ko‘rsatkichlarni qayd etayotgan ajoyib sotuvlar bo‘limi boshlig‘ini ishdan bo‘shatishga doir qaror qabul qildi. Uch oy o‘tsa hamki Bred bu haqida unga xabar qila olmadi. Men buning sababiga qiziqdim. U «Men lapashangman!» deya javob berdi.
Bred — moliyaviy kompaniyada SeO va shubhasiz, lapashang emas. U barcha kabi inson, shu bois strategik muhim qaror qabul qilish vaqtida qiyinchiliklar bilan to‘qnashadi.
Yoshingiz, kasbingiz yoki mavqeingiz qanday bo‘lmasin, muhim ishni bajarish uchun murakkab suhbatlar olib borish, kishilarni mas’uliyat va amaliy xatti-harakatlarga chorlashingizga to‘g‘ri keladi. Qo‘yilgan vazifalarni uddalash uchun kishilarda ishonch uyg‘otuvchi, o‘z ortidan ergashtira oluvchi va umumiy muvaffaqiyat uchun o‘zini yuz foiz ishga bag‘ishlovchi jozibali inson qiyofasini yaratish zarur.
Oliy toifali rahbarlarni tayyorlovchi Bregman Partners kompaniyasining bosh direktori Piter Bregman HBR’da muvaffaqiyatli rahbarlarga xos bo‘lgan to‘rt sifat haqidagi maqolasi bilan bo‘lishdi.
Samarali faoliyat yurituvchi rahbar bo‘lish uchun siz o‘zingizga ishongan bo‘lishingiz, boshqalar bilan aloqa o‘rnatishingiz, maqsadga erishishga o‘zingizni bag‘ishlashingiz va emotsional dadillikni namoyish qilishingiz kerak bo‘ladi. Aksariyat bularning faqat birinigina namoyish qilishning uddasidan chiqadi, kamdan-kam holatlarda – ikkitasini. Biroq boshqalarga ta’sir o‘tkazish va ularni amaliy qadamlarga chorlash uchun to‘rttalasini ham mukammal egallashingiz zarur.
O‘zingizga bo‘lgan ishonch. Bred bu borada muammoga duch kelgan, bu ajablanarli bo‘lishi mumkin, zero u juda muvaffaqiyatli karera qurgan. Biroq bu ancha keng tarqalgan holat. U shijoat bilan ishlagan, lekin uning mehnatsevarligi o‘z xususiyatlariga bo‘lgan qandaydir ishonchsizlikdan kelib chiqqan. Shu bois Bred o‘zini namoyon etib, atrofdagilarning maqtoviga sazovor bo‘lmoqchi bo‘lgan. Salohiyatli muvaffaqiyatsizlik qarshisida uni iroda tark etgan. Shu bilan birga, u muvaffaqiyatsizlikka uchraganida o‘zini ayamagan. Biroq u kim bo‘lmoqchiligiga doir aniq tasavvurga ega bo‘lgan va shu yo‘nalishda mehnat qilgan, o‘z energiyasini strategik va oqilona taqsimlab, ortiqcha chalg‘ituvchi omillarga e’tibor bermagan.
Atrofdagilar bilan munosabatlar. Bu Bredning eng ustuvor jihati. Barcha xodimlar uni yaxshi ko‘rishgan, u doim o‘z jamoasidagilar uchun qayg‘urgan. Odamlar hatto nuqtai nazarlari turlicha bo‘lgan masalalarda ham uning ishonchini his qilishar edi. Xodimlar uning odamlar va vazifalarga nisbatan qiziquvchanligini yuksak qadrlashardi va tezkor xulosalar qilmagani uchun undan minnatdor bo‘lishardi. Shunga qaramay, hatto bu masalada ham unda o‘sish uchun salohiyat bor edi: u o‘z xodimlari bilan har doim ham ochiq suhbatlashmas va murakkab suhbatlarni orqaga surishga moyil edi.
Maqsadga sodiqlik. Bunga har xil yondashish mumkin. Bir tomondan, Bred kompaniya o‘sishi uchun qabul qilinishi kerak bo‘lgan qarorni aniq tasavvur qilgan: u ishning dastlabki bosqichlarida odamlarni jarayonga jalb qilgan, takliflar uchun ochiq bo‘lgan va doim yordam so‘rab murojaat qilishga tayyor bo‘lgan. Boshqa tomondan, u ko‘p masalalarda beqaror bo‘lgan: ishlarni rivojlantirishi mumkin bo‘lgan ma’lumotlar bilan bo‘lishmagan, asosiy narsalarni e’tibordan qochirmaslik va barchasini nazorat ostida ushlash uchun samarali ish jarayonini yo‘lga qo‘ymagan. Sotuv bo‘limi rahbarini ishdan bo‘shatmaslikni uning jamoasi aralash ishoradek qabul qildi: Bredning kompaniya muvaffaqiyati uchun yordam bermoqchiligiga doir gaplari jiddiymikan?
Emotsional dadillik. Yuqoridagi uch jihatni takomillashtirishda muhim omil hisoblangan bu ko‘rsatkich bo‘yicha Bredning o‘sish salohiyati bor edi. Tavakkal bizni o‘zimizni himoyasiz his qilishga majbur qiladi, Bredni mana shu jihat cho‘chitgan. U noaniqlikka qarshi bo‘lib, noqulay vaziyatlardan qochgan, shuning uchun odamlarga yoqimsiz haqiqatni aytishga va tezkorlik bilan murakkab qarorlarni qabul qilishga qiynalgan.
Shunday qilib, boshqalar bilan ijobiy munosabatlar Bredning eng kuchli tomoni bo‘lgan, undan keyin – maqsadga sodiqlik. O‘ziga bo‘lgan ishonch va emotsional dadillik masalasida esa muammolar bo‘lgan. Chiqarilgan xulosalar qiyinchiliklarga yangicha qarash imkonini beradi: uning sotuvlar bo‘limi boshlig‘iga bo‘lgan sodiqligi jamoa va kompaniya manfaatlariga zid bo‘lgan. Shu bilan birga, u ishdagi vaziyatni o‘zgartirish uchun o‘ziga yetarlicha ishonmagan yoki emotsional jihatdan dadil bo‘lmagan, bu esa chorasizlik va o‘z-o‘zidan qoniqmaslikni keltirib chiqargan.
Ro‘y berayotgan voqealarni anglashdek oddiy fakt unga vaziyatni to‘g‘irlay boshlashga yordam bergan. Uning ruhiy dadilligini rivojlantirishga muayyan vaqt talab qilindi. U ilgari chetlab o‘tgan barcha hissiyotlarni boshdan o‘tkazib, kichik-kichik tavakkal qilishdan boshladi. Har safar amalda qaror qabul qilishning uddasidan chiqqanida – xatti-harakatlar qanday tugashiga qaramay – tabiiyki, fojia ro‘y bermagan. Biroq u tugallanganlik hissini tuygan, bu tavakkal manbai bilan bog‘liq bo‘lgan. Bu uning o‘ziga bo‘lgan ishonchini mustahkamlab, bundan-da katta tavakkalga qo‘l urishiga turtki bergan.
Qisqa vaqt o‘tgach, u o‘zini uch oy ilgari rejalashtirgan ishini bajarishga tayyor his qilgan. U o‘ziga xos bo‘lgan g‘amxo‘rlik, hamdardlik va insoniylikni namoyon qilgan holatda, sotuvlar bo‘limi boshlig‘ini ishdan bo‘shatdi. Shundan so‘ng Bred o‘zini yengil his qildi.
Bred bo‘lim boshlig‘i bilan suhbat oldidan o‘zini juda noqulay his qildi – emotsional dadillikni talab qiluvchi xatti-harakatlardan oldin doim shunday hissiyot paydo bo‘ladi. Biroq qancha ko‘p emotsional dadil bo‘lsangiz, bu ko‘nikmangiz shuncha ko‘p rivojlanadi. Suhbat yakuniga ko‘ra, Bred barcha to‘rt punkt bo‘yicha ham rivojlandi: u o‘ziga bo‘lgan ishonchni mustahkamladi, jamoasiga yanada yaqinlashdi, maqsadiga sodiqligi yanada oshdi va ruhiy jihatdan dadillashdi.
